{"id":1153,"date":"2020-05-05T09:46:46","date_gmt":"2020-05-05T07:46:46","guid":{"rendered":"https:\/\/www.msh.consulting\/?page_id=1153"},"modified":"2020-05-12T11:09:59","modified_gmt":"2020-05-12T09:09:59","slug":"differenzierungsfaktor-mensch","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.msh.consulting\/index.php\/differenzierungsfaktor-mensch\/","title":{"rendered":"Differenzierungsfaktor Mensch"},"content":{"rendered":"[blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Differenzierungsfaktor Mensch<\/h1>\n

Warum sich auch in Zeiten des Online-Handels mit qualifizierten und engagierten Mitarbeitern strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen lassen<\/em><\/p>\n

von Prof. Norbert Hans<\/h3>\n[\/spb_text_block] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n
Lesedauer etwa 20 Minuten<\/h5>\n[\/spb_text_block] [blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [boxed_content title=“Inhaltsverzeichnis“ type=“whitestroke“ pb_margin_bottom=“no“ width=“1\/4″ el_position=“first“]\n

Kapitel 1<\/a>
\nKapitel 2<\/a>
\nKapitel 3<\/a>
\nSchlussbetrachtung<\/a>
\nLiteraturverzeichnis<\/a><\/p>\n[\/boxed_content] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“3\/4″ el_position=“last“]\n

<\/a>Der Autor geht der Frage nach, inwiefern in digitalen Zeiten der Mitarbeiter als Differenzierungsfaktor dienen kann, mit dem sich Unternehmen vom Wettbewerb unterscheiden k\u00f6nnen. Grunds\u00e4tzlich gilt: \u00dcberall dort, wo es im station\u00e4ren Einzelhandel zu direkten Kontakten zwischen Kunden und Mitarbeitern kommt, kann es entsprechend motivierten und ausgebildeten Mitarbeitern gelingen, eine emotional gef\u00e4rbte Beziehung zu einem Kunden in Gang zu setzen. Voraussetzung sind Sekund\u00e4r- oder Ersatzstrategien, also Erlebnis-, Service- und Kommunikationsstrategien. Mit ihnen gelingt es, Differenzierungs- und Alleinstellungsmerkmale aufzubauen. Management und F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen f\u00fcr die daf\u00fcr notwendigen motivatorischen Anreize sorgen und Weiterbildungsaktivit\u00e4ten entfalten, mit denen Mitarbeiter die erforderlichen Kompetenzen erwerben k\u00f6nnen.<\/p>\n[\/spb_text_block] [blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“2\/3″ el_position=“first“]\n

Kapitel 1: Wird der Mensch durch Online-Business \u00fcberfl\u00fcssig?<\/h2>\n

In digitalen Online-Zeiten wird der Mensch in vielen Bereichen durch Maschinen und Robotertechnik ersetzt. Der Philosoph und Wissenschaftstheoretiker Klaus Mainzer stellt dies provokativ bereits im Titel seines Buches \u201eK\u00fcnstliche Intelligenz \u2013 Wann \u00fcbernehmen die Maschinen?\u201c fest und erw\u00e4hnt das Beispiel des industriellen Internets, \u201ein dem Produktion und Vertrieb sich weitgehend selbstst\u00e4ndig organisieren\u201c<\/p>\n

Es kann durchaus sein, dass in einigen Jahren Menschen als Autofahrer nicht mehr ben\u00f6tigt werden \u2013 was zum Beispiel \u201emachen Millionen Taxi- und Lkw-Fahrer rund um die Welt, wenn autonomes Fahren zum Standard wird\u201c? So fragt Stephan D\u00f6rner<\/a>. Die Drohne substituiert den Postboten, die Deutsche Bahn setzt bereits Postkopter ein<\/a>. Auf dem Internetportal des Manager Magazins wird auf der Grundlage einer Prognose der Universit\u00e4t Oxford die Frage diskutiert<\/a>, ob in den n\u00e4chsten 20 Jahren jeder zweite Job (47 Prozent aller Jobs) verschwinden k\u00f6nnte.<\/p>\n

Fest steht: Viele Jobbereiche werden aufgrund der Digitalisierung und Automatisierung wegfallen.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_single_image image=“1165″ image_size=“full“ frame=“noframe“ intro_animation=“none“ full_width=“no“ lightbox=“yes“ link_target=“_self“ width=“1\/3″ el_position=“last“] [spb_single_image image=“1167″ image_size=“full“ frame=“noframe“ intro_animation=“none“ full_width=“no“ lightbox=“yes“ link_target=“_self“ width=“1\/3″ el_position=“first“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“2\/3″ el_position=“last“]\n

Tendenz im Online-Business: Die Maschine verdr\u00e4ngt den Menschen<\/h3>\n

Im Einrichtungshandel droht der Online-Handel den station\u00e4ren Handel zu ersticken. Wolfgang H\u00fcnnekens (Institute of Electronic Business an der Universit\u00e4t der K\u00fcnste in Berlin, Professor f\u00fcr digitale Kommunikation) fasst die Situation im station\u00e4ren Handel so zusammen:<\/p>\n

<\/i>\n

Der Verlauf des Kaufs sieht heute doch sehr h\u00e4ufig so aus: Der Verbraucher recherchiert konsequent im Netz. Dann geht er in die Ausstellungsfl\u00e4chen \u2013 das ist heute der station\u00e4re Handel \u2013, kehrt wieder zur\u00fcck ins Internet, sucht nach dem preiswertesten Angebot und erscheint dann wieder im Gesch\u00e4ft \u2013 um zu (ver)handeln. Dieses Ph\u00e4nomen gilt nicht nur f\u00fcr junge Menschen, sondern f\u00fcr Kunden s\u00e4mtlicher Altersklassen. Warum? Weil der M\u00f6belhandel dem Verbraucher mit gewaltigen Rabattaktionen seit Jahren bis zum heutigen Tag beigebracht hat, dass er jedes Produkt auch billiger bekommen kann. Und er best\u00e4tigt den Kunden sogar im Alltag darin, dass das mit den niedrigeren Preisen funktioniert. Wenn Rabatte und direktes Feilschen tats\u00e4chlich m\u00f6glich sind, dann spricht sich das sofort \u00fcber die sozialen Medien \u00fcberall herum. Wer wundert sich denn dann, dass der Kunde entsprechend reagiert?\u201c<\/em><\/p><\/blockquote>\n

Der Mensch als Verk\u00e4ufer wird immer weniger ben\u00f6tigt, der Kaufakt ist zu einem Gro\u00dfteil auch ohne seine Beratungsleistung m\u00f6glich.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

\u00c4hnliche Tendenzen gibt es in der Reisebranche \u2013 immer mehr Reiseinteressente informieren sich im Internet \u00fcber ihre Reiseziele und schlie\u00dfen dort auch ihre Buchungen ab. Die Beratung im Reiseb\u00fcro wird aus Kundensicht oft obsolet.<\/p>\n

Und ein Blick in den Finanzdienstleistungs- und Versicherungsbereich zeigt, dass auch hier die Kommunikation zwischen dem Kunden und einem Mitarbeiter nicht immer notwendig ist. Unter dem Stichwort \u201eFinTech\u201c werden technologische Entwicklungen gefasst, die dazu f\u00fchren, dass die Abwicklung bestimmter finanzieller Dienstleistungen ohne den Kontakt \u201evon Mensch zu Mensch\u201c m\u00f6glich ist.<\/p>\n

Der Kunde kann durch jene Technologien zum Beispiel im Bereich des E-Commerce Kaufaktionen durchf\u00fchren und einen Kredit beantragen und aufnehmen, ohne mit einem Menschen zu interagieren. Die Kreditw\u00fcrdigkeit wird online gepr\u00fcft, ohne dass sich ein Berater einschalten muss.<\/p>\n

\u00dcberweisungen, Bargeldtransaktionen und Geldanlagen \u2013 f\u00fcr all das gibt es im Online-Business eine App.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“2\/3″ el_position=“first“]\n

Die Grenzen der Online-Welt<\/h3>\n

Es gibt allerdings auch Gegenbeispiele, die belegen, dass die Pr\u00e4senz des Menschen im Kundenkontakt nach wie vor erhebliche Vorteile impliziert und von den Kunden gew\u00fcnscht wird. In diesem Zusammenhang ist eine Befragung von Relevanz, die 2015 von dem Marktforscher \u201eKonzept und Markt<\/a>\u201c erstellt worden ist. Demnach wollen M\u00f6belk\u00e4ufer ihre Produkte immer noch lieber im M\u00f6belgesch\u00e4ft kaufen als im Internet. Ein Grund ist, dass die Kunden gerne Probe sitzen, das Produkt mithin ausprobieren m\u00f6chten. Und dazu brauchen sie jemanden, der sie professionell ber\u00e4t \u2013 diese authentische Beratung von Mensch zu Mensch funktioniert vor allem im station\u00e4ren Handel. Das Online-Business st\u00f6\u00dft hier an eine Grenze.<\/p>\n

Das Befragungsergebnis bedeutet nicht, dass der Einrichtungshandel den Vertriebskanal Internet vernachl\u00e4ssigen soll, Multichannel-L\u00f6sungen sind anzustreben. Es verdeutlicht jedoch, dass der station\u00e4re Einzelhandel durch den direkten Kontakt mit dem Kunden gegen\u00fcber dem Internet einen strategischen Wettbewerbsvorteil aufbauen kann, bei dem den Mitarbeitern als Tr\u00e4gern des Kundenkontakts eine essentielle Relevanz zukommt.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_single_image image=“1166″ image_size=“full“ frame=“noframe“ intro_animation=“none“ full_width=“no“ lightbox=“yes“ link_target=“_self“ width=“1\/3″ el_position=“last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Zu einem \u00e4hnlichen Ergebnis gelangt Regina M. Baumg\u00e4rtner in ihrer Dissertation. Sie identifiziert die Beratungsqualit\u00e4t von Reiseb\u00fcromitarbeitern als einen wichtigen, wenn nicht gar den wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor f\u00fcr den station\u00e4ren Vertrieb. Demnach ist<\/p>\n

<\/i>auch in Zukunft ein gr\u00f6\u00dferes Augenmerk auf die weichen Erfolgsfaktoren jedes einzelnen Reiseb\u00fcromitarbeiters zu richten, um so Beratungsqualit\u00e4t als besondere Dienstleistung, als Luxusleistung in Alternative zum Internet anzubieten. (…) Folglich kommt der Beratungsqualit\u00e4t f\u00fcr die Erfolgssicherung der Reiseb\u00fcros eine immens gro\u00dfe Bedeutung zu.\u201c<\/p><\/blockquote>\n[\/spb_text_block] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Mit Menschen und De-Commoditisierung zum Alleinstellungsmerkmal<\/h3>\n

Der Faktor Mensch als Differenzierungskriterium vom Wettbewerb hat doch noch eine Chance, auch im Finanzdienstleistungs- und Versicherungsbereich. Trotz FinTech k\u00f6nnen Banken mit strategischem Weitblick diejenigen Menschen als Kunden gewinnen und binden, f\u00fcr die die menschliche Interaktion noch einen Wert mit Substanz darstellt. Eventuell ist es sogar m\u00f6glich, diejenigen Kunden zur\u00fcckgewinnen, die sich bereits auf FinTech und Co. eingelassen haben.<\/p>\n

Denn die Banken k\u00f6nnen sich jetzt endlich wieder vom Wettbewerb differenzieren: \u00fcber die Kundenzuwendung, die Kundenorientierung und die Kompetenz qualifizierter und motivierter Berater, die den Kunden wahrhaft verstehen k\u00f6nnen und verstehen wollen. Zumindest in einigen Branchen ist und bleibt der Mensch DAS Differenzierungsmerkmal Nummer 1.<\/p>\n

Denn nur der qualifizierte und engagierte Mitarbeiter kann im pers\u00f6nlichen Kontakt Vertrauen aufbauen und Empathie zeigen. Dies ist insbesondere bei Commodities<\/strong> von elementarer Bedeutung.<\/p>\n[\/spb_text_block] [blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [boxed_content type=“coloured“ custom_bg_colour=“#f7f7f7″ pb_margin_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

<\/i><\/div>

<\/h3>

\nCommodities<\/strong> sind undifferenzierte, homogene und darum vor allem \u00fcber den Preis differenzierte Leistungen, die \u201evon der \u00fcberwiegenden Mehrheit der Nachfrager als austauschbar wahrgenommen werden\u201c. Wer Commodities in seinem Produkt- und Dienstleistungsportfolio hat und sich darum nur \u00fcber den Preis vom Wettbewerb differenzieren kann, ist existentiell darauf angewiesen, De-Commoditisierungsstrategien zu entwickeln. De-Commoditisierung ist definiert als ein Prozess, \u201edurch den eine Leistung, d. h. ein Produkt oder eine Dienstleistung, im Vergleich zu Wettbewerberangeboten in der Wahrnehmung der Nachfrager als differenziert und\/oder einzigartig wahrgenommen\u201c De-Commoditisierungsstrategien setzen qualifizierte und engagierte Mitarbeiter voraus, die im unmittelbaren Kundenkontakt die M\u00f6glichkeit nutzen k\u00f6nnen, durch ihr Verhalten in der Begegnung und Interaktion mit den Kunden Alleinstellungsmerkmale zu generieren.
\n<\/div><\/div><\/div>\n[\/boxed_content] [blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Wer bei Produkten und Dienstleistungen, die sich hinsichtlich ihrer Merkmale und der Qualit\u00e4t kaum voneinander unterscheiden, nicht in einen ruin\u00f6sen Preiswettbewerb getrieben werden will, ist darauf angewiesen, den Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile durch den Faktor \u201eMitarbeiter\u201c voranzutreiben und die Mitarbeiter, die Kundenkontakt stehen, mit den entsprechenden fachlichen, sozialen und emotionalen Kompetenzen auszustatten.
\n<\/a>Dabei geht es nicht darum, sich gegen die Digitalisierung zu wenden, sondern sie als Mittel zum Zweck zu sehen, n\u00e4mlich zu dem Zweck, den Kunden wahrhaft zu verstehen und ihm genau das Produkt oder die Dienstleistung anzubieten, mit dem oder mit der er sich seine brennendsten W\u00fcnsche erf\u00fcllen kann.<\/p>\n[\/spb_text_block] [divider type=“go_to_top“ text=“Zum Seitenanfang“ full_width=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Kapitel 2: Der Mensch als Differenzierungsfaktor<\/h2>\n

Was muss ein Mitarbeiter leisten, um sich zu einem Differenzierungsfaktor zu entwickeln? Er sollte vor allem in der Lage sein, Sekund\u00e4r- oder Ersatzstrategien emotional umzusetzen. Entscheidend ist: W\u00e4hrend Prim\u00e4rstrategien vor allem produktgetrieben sind, sind Sekund\u00e4rstrategien aufgrund ihrer Kommunikations- und Serviceorientierung vor allem mitarbeitergetrieben.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“2\/3″ el_position=“first“]\n

Mit mitarbeitergetriebenen Sekund\u00e4rstrategien positive Kundenerfahrungen pr\u00e4gen<\/h3>\n

Weil sich Produkte \u2013 mit dem Begriff \u201eProdukt\u201c sind hier immer auch Dienstleistungen mit gemeint \u2013 immer mehr ann\u00e4hern, wird es f\u00fcr die Unternehmen immer schwieriger, eine Prim\u00e4r- oder Produktstrategie zu implementieren, bei der sich zum Beispiel ein Produkt mit seinen einzigartigen Eigenschaften von anderen abhebt.<\/p>\n

Sie m\u00fcssen auf Sekund\u00e4rstrategien ausweichen, bei denen weniger die Produktmerkmale in den Fokus r\u00fccken, sondern Aspekte wie \u201ebesserer Service\u201c und der \u201eEinkauf als Event und Erlebnis\u201c. Somit r\u00fccken Aspekte in den Fokus, die nicht allein mit dem Produkt an sich in einem Kontext stehen. Die Unternehmen sollten darum Erlebnis-, Service- und Kommunikationsstrategien kreieren, um mit deren Hilfe in der Wahrnehmung des Kunden den Status der Einzigartigkeit und Alleinstellungsmerkmale aufzubauen. Demnach m\u00fcssen immer dort, wo es nicht m\u00f6glich ist, strategische Wettbewerbsvorteile \u00fcber das Produkt aufzubauen, Service- und Kommunikationsstrategien, also Sekund\u00e4rstrategien genutzt werden, um zu eben jenen strategischen Wettbewerbsvorteilen zu gelangen.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_single_image image=“1217″ image_size=“full“ frame=“noframe“ intro_animation=“none“ full_width=“no“ lightbox=“yes“ link_target=“_self“ width=“1\/3″ el_position=“last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Ein strategischer Wettbewerbsvorteile muss ein f\u00fcr den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen, der vom Kunden wahrgenommen werden kann. Zudem darf er von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein.<\/p>\n

Somit gewinnt der Mitarbeiter f\u00fcr den Erfolg des Produkts beim Kunden erheblich an Bedeutung. Denn er ist es, der mit dem Kunden kommuniziert und interagiert. Vor allem ihm ist es m\u00f6glich, positive Erfahrungen zu pr\u00e4gen \u2013 in der Bank im pers\u00f6nlichen Beratungsgespr\u00e4ch zu einem so sensiblen Bereich wie Geld- und Finanzanlagen, im M\u00f6belhaus durch die authentische Darstellung des Kundenutzens, im Reiseb\u00fcro durch die Beantwortung der Fragen, die dem Kunden unter den N\u00e4geln brennen, in so sensiblen Gespr\u00e4chssituationen wie etwa der Reklamation, in denen der Kunde Feinf\u00fchligkeit und Sensibilit\u00e4t erwartet und verlangt. Und nat\u00fcrlich sollte er alle digitalen M\u00f6glichkeiten nutzen, um positive Kundenerfahrungen zu pr\u00e4gen.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_single_image image=“1220″ image_size=“full“ frame=“noframe“ intro_animation=“none“ full_width=“no“ lightbox=“yes“ link_target=“_self“ width=“1\/2″ el_position=“first“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/2″ el_position=“last“]\n

Die Customer Experience Journey emotionalisieren<\/h3>\n

Die Customer Experience Forschung besagt, dass sich in den Momenten der Wahrheit (Moments of truth) entscheidet, ob ein Kunde bleibt oder geht, ob er eine lebensl\u00e4ngliche Kundenbeziehung einzugehen bereit ist oder ob er das Angebot des Wettbewerbs pr\u00fcft und zur Konkurrenz wechselt. Das Institut f\u00fcr Marktorientierte Unternehmensf\u00fchrung (IMU) an der Universit\u00e4t Mannheim hat in Untersuchungen zum Customer Experience Management belegt, dass es vor allem der Servicemitarbeiter ist, der f\u00fcr die Pr\u00e4gung positiver Kundenerfahrungen verantwortlich zeichnet. Von besonderer Relevanz ist die Emotionalisierung der Kundenkontakte \u2013 es sind vorrangig die Mitarbeiter, die f\u00fcr eine erfolgreiche Customer-Experience-Strategie die notwendige Emotionsarbeit leisten m\u00fcssen.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Die IMU-Forschungen lassen es als sehr wahrscheinlich erscheinen, dass Kunden auf ihrer \u201aReise durch das Unternehmen\u2018 (Customer Experience Journey) dann positive Emotionen und ein Vertrauensverh\u00e4ltnis zum Unternehmen aufbauen, wenn sie sich in der Interaktion und Kommunikation mit den Mitarbeitern wohl und gut aufgehoben f\u00fchlen. Sicherlich m\u00fcssen die Unternehmen auch die digitalen Kundenkontaktpunkte optimal gestalten \u2013 selbst die, in denen es nicht zu zwischenmenschlichen Begegnungen kommt. Sie sollten aber insbesondere daf\u00fcr Sorge tragen, dass \u00fcber die Kontakte \u201avon Mensch zu Mensch\u2018 vertrauensvolle pers\u00f6nliche Beziehungen entstehen k\u00f6nnen.<\/p>\n

In einem Artikel \u00fcber die Finanzindustrie und Online-Banken best\u00e4tigt ein Teilhaber an einer Online-Bank, dass auch bei diesen \u201eVertrauen (…) das h\u00f6chste Gut\u201c und das neben internen Kontrollsystemen der Kundenservice erfolgsentscheidend sei. Und Vertrauen l\u00e4sst sich prim\u00e4r \u00fcber gute Beziehungen zwischen Menschen herbeif\u00fchren: \u00fcber gute Beziehungen zwischen dem Kunden und einem Mitarbeiter.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“2\/3″ el_position=“first“]\n

Mit pers\u00f6nlichen und vertraulichen Beziehungen Kunden binden<\/h3>\n

Indem ein Unternehmen die Kundenbeziehung entlang der gesamten Customer Journey optimiert und alle, auch die digitalen, Kundenkontaktpunkte nutzt, um den Kunden emotional und langfristig zu binden, baut es Vertrauen auf und erh\u00f6ht den Loyalit\u00e4tsfaktor des Kunden. Es ist die Frage, ob es einer Maschine, einem Algorithmus oder einem Roboter gelingen kann, \u00fcber die Erzeugung von Emotionen und die Gestaltung eines Einkaufs als Event Menschen auf eine \u00e4hnliche Weise zu begeistern und an das Unternehmen zu binden.<\/p>\n

Mitarbeitern kann der Vertrauensaufbau gelingen, indem sie Serviceleistungen, mit denen der Kunde nicht rechnet, aktiv und offensiv ansprechen, und zwar situativ, mithin bezogen auf die konkrete Kundensituation. Dabei gen\u00fcgt es nicht, wenn nur die Mitarbeiter servicebezogen agieren: Die organisationalen Rahmenbedingungen m\u00fcssen entsprechend ausgerichtet sein. Erst dann ist es den Mitarbeitern m\u00f6glich, servicebezogen zu agieren.<\/p>\n

Auf der anderen Seite gen\u00fcgt es nicht, wenn zwar das organisationale Umfeld auf die Erbringung von Serviceleistungen ausgerichtet ist, die Mitarbeiter es dann aber nicht verstehen, diese Ausrichtung am Point of Sale und auch digital mit Leben zu f\u00fcllen. Immer sind es die Mitarbeiter, sind es die Menschen, die sich als Tr\u00e4ger der Serviceorientierung bew\u00e4hren m\u00fcssen.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_single_image image=“1223″ image_size=“full“ frame=“noframe“ intro_animation=“none“ full_width=“no“ lightbox=“yes“ link_target=“_self“ width=“1\/3″ el_position=“last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

\u00c4hnliches gilt f\u00fcr die Erlebnisstrategien, mit denen der Einkauf an den Kundenber\u00fchrungspunkten als Event gestalten werden kann: Nur durch kompetente und serviceorientierte Mitarbeiter wird die Service- und Erlebnismentalit\u00e4t f\u00fcr den Kunden wahrnehmbar und erlebbar. Begeisternder Service und eine hohe Erlebnisqualit\u00e4t beim Einkauf f\u00fchren zu einem inneren und emotionalen Beteiligtsein des Kunden. F\u00fcr dieses \u201eBeteiligtsein\u201c hat sich in der Theorie des K\u00e4uferverhaltens der Fachbegriff des \u201eInvolvement\u201c<\/strong> etabliert.<\/p>\n[\/spb_text_block] [blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [boxed_content type=“coloured“ custom_bg_colour=“#f7f7f7″ pb_margin_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

<\/i><\/div>

<\/h3>

\nInvolvement<\/strong> liegt vor, wenn ein Kunde eine emotionale Beteiligung beim Produktkauf versp\u00fcrt. Diese emotionale Beteiligung wird wahrscheinlicher, wenn die Mitarbeiter ihre Kommunikationskompetenz nutzen, um sich sprachlich in die Vorstellungswelt eines Kunden zu begeben. Die Kommunikationskompetenz der Mitarbeiter ist ein weiterer entscheidender Faktor beim Aufbau gelungener Kundenbeziehungen. Kunden nehmen das Unternehmen immer h\u00e4ufiger nicht mehr indirekt \u00fcber seine Endprodukte wahr, sondern in vergleichsweise direkterer Form \u00fcber den Kontakt zu seinen Mitarbeitern, die als Leistungstr\u00e4ger fungieren. Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg sind damit unmittelbar an das Verhalten des Personals gekoppelt.
\n<\/div><\/div><\/div>\n[\/boxed_content] [blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [spb_single_image image=“1224″ image_size=“full“ frame=“noframe“ intro_animation=“none“ full_width=“no“ lightbox=“yes“ link_target=“_self“ width=“1\/3″ el_position=“first“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“2\/3″ el_position=“last“]\n

Mitarbeiter, die es verstehen, den Kunden auf der kommunikativen Ebene individuell, sinnenspezifisch und multisensorisch anzusprechen und ein auf die Kundenerwartungen ausgerichtetes Beratungs- und Verkaufsgespr\u00e4ch zu f\u00fchren, erh\u00f6hen die Wahrscheinlichkeit, dass dieser die Beziehung positiv bewertet. Denn dann sp\u00fcrt und merkt er, dass der Verk\u00e4ufer den Dialog mit ihm vor allem nutzen will, um seine Erwartungen, W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse zu erfahren und zu befriedigen.
\nDer Versuch, ein Produkt oder eine Dienstleistung mithilfe von Service-, Erlebnis- und Kommunikationsstrategien in der Kundenwahrnehmung von Konkurrenzangeboten zu differenzieren, setzt besondere Kompetenzen auf Mitarbeiterseite voraus. Denn es sind die Mitarbeiter, die als unmittelbare Tr\u00e4ger der Kundenkommunikation die Umsetzung der Sekund\u00e4rstrategien leisten m\u00fcssen. Das wirft die Frage auf, welche Initiativen und Ma\u00dfnahmen ergriffen werden m\u00fcssen, damit Mitarbeiter diese Leistungen erbringen k\u00f6nnen.
\n<\/a><\/p>\n[\/spb_text_block] [divider type=“go_to_top“ text=“Zum Seitenanfang“ full_width=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“2\/3″ el_position=“first“]\n

Kapitel 3: Die Entwicklung des Mitarbeiters zum Differenzierungsfaktor<\/h2>\n

Entscheidend ist, dass die Gesch\u00e4ftsleitung und das Management die Mitarbeiter in die Lage versetzen m\u00fcssen, genau diejenigen Kompetenzen aufbauen und umsetzen zu k\u00f6nnen, die notwendig sind, um im Rahmen der Sekund\u00e4rstrategien positive Kundenerfahrungen zu pr\u00e4gen. Ein Beispiel: Im Rahmen der Verwirklichung der Serviceorientierung legt die Unternehmensleitung die entsprechenden Strategien fest und hat die Aufgabe, sie umzusetzen. Zudem liegt es in ihrer Verantwortung, den Mitarbeitern durch die entsprechenden Qualifikationen diejenigen Kompetenzen zu vermitteln, die sie in die Lage versetzen, ungew\u00f6hnliche, aber differenzierende Serviceleistungen kundenorientiert ausf\u00fchren zu k\u00f6nnen. Das gilt f\u00fcr alle Sekund\u00e4rstrategien.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_single_image image=“1229″ image_size=“full“ frame=“noframe“ intro_animation=“none“ full_width=“no“ lightbox=“yes“ link_target=“_self“ width=“1\/3″ el_position=“last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Dazu definieren die verantwortlichen F\u00fchrungskr\u00e4fte die daf\u00fcr notwendigen Kompetenzen und entwickeln ein Kompetenz-Sollprofil, um in einem n\u00e4chsten Schritt den Kompetenz-Istzustand zu analysieren. Die vorhandenen Kompetenzl\u00fccken oder Kompetenzgaps werden durch die entsprechenden Weiterbildungsma\u00dfnahmen geschlossen (vgl. dazu Scheelen, Bigby 2011: Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung). Je mehr Kundenkontakte ein Mitarbeiter hat, desto intensiver sollten diese Schulungen ausfallen. Besondere Aufmerksamkeit kommt den Mitarbeitern zu, die im direkten Dialog mit den Kunden stehen und \u00fcber ihr Verhalten im Beratungs- und Verkaufsgespr\u00e4ch die Kundenwahrnehmung unmittelbar und direkt beeinflussen.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_single_image image=“1231″ image_size=“full“ frame=“noframe“ intro_animation=“none“ full_width=“no“ lightbox=“yes“ link_target=“_self“ width=“1\/3″ el_position=“first“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“2\/3″ el_position=“last“]\n

Weiterbildung als elementarer Bestandteil der Differenzierung vom Wettbewerb<\/h3>\n

Bei der Realisierung der Strategie, den Menschen als Differenzierungsfaktor zu etablieren, um strategische Wettbewerbsvorteile zu generieren, spielen der Ausbildungs- und Weiterbildungsaspekt eine essentielle Rolle. Insbesondere Unternehmen, die Commodities vertreiben, m\u00fcssen kontinuierlich in den Kompetenzaufbau der Mitarbeiter investieren, um sich auf einem dynamischen Markt, in dem das Online-Business immer mehr dominiert, behaupten zu k\u00f6nnen. Dabei sollten die ma\u00dfgeschneiderten Weiterbildungskonzepte so aufgebaut sein, dass mit ihnen rasch und agil auf sich ver\u00e4ndernde Rahmenbedingungen reagiert werden kann.
\nEine m\u00f6gliche L\u00f6sung ist das sogenannte Micro-Learning \u2013 das Lernen mithilfe kurzer und verdichteter Lernmodule oder Micro-Einheiten wie etwa Erkl\u00e4rvideos. Durch interaktive Elemente werden die Lernenden zum intensiven Selbstlernen angeregt. Der Vorteil ist, dass die Teilnehmer die Micro-Einheiten nutzen k\u00f6nnen, um sich zum Beispiel zwischen zwei Kundengespr\u00e4chen auch mobil (Mobile Learning) etwa w\u00e4hrend der Fahrt zum Kunden auf aktuelle Aufgaben und ein Kundengespr\u00e4ch vorzubereiten.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“2\/3″ el_position=“first“]\n

Weiterbildungskultur etablieren<\/h3>\n

Unternehmen, die strategische Wettbewerbsvorteile mithilfe strikt kundenorientierter Mitarbeiter generieren m\u00f6chten, sind auf leistungsstarke und leistungswillige Mitarbeiter auf allen Ebenen angewiesen. Erfolgsentscheidend sind darum der Wille und die Bereitschaft der Gesch\u00e4ftsleitung und des Managements, eine stringente Weiterbildungskultur im Unternehmen zu etablieren. Nur dann k\u00f6nnen sich die Mitarbeiter, die im Kundenkontakt stehen, so weiterentwickeln, dass sie mithilfe ihrer Kompetenzen Kunden \u00fcberzeugen, emotional begeistern und an das Unternehmen langfristig binden k\u00f6nnen. So kann es einem Unternehmen gelingen, sich im Wettbewerb mit dem Online-Handel zu differenzieren und durchzusetzen.
\nDazu ist es notwendig, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte motivatorische Anreize mit dem Ziel setzen, dass die Mitarbeiter die Weiterbildungsangebote mit Engagement nutzen und das Erlernte rasch anwenden k\u00f6nnen und wollen.<\/p>\n[\/spb_text_block] [spb_single_image image=“1235″ image_size=“full“ frame=“noframe“ intro_animation=“none“ full_width=“no“ lightbox=“yes“ link_target=“_self“ width=“1\/3″ el_position=“last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Es liegt in der Verantwortung der Leitenden, die Voraussetzungen f\u00fcr eine effektive Mitarbeiterweiterbildung zu schaffen. Der Grund daf\u00fcr: Unternehmen sind heute mehr denn je auf m\u00fcndige, emanzipierte Mitarbeiter angewiesen, die sich und ihr Handeln voll und ganz in den Dienst des Unternehmens stellen. Die Bereitschaft dazu kann nur dann erwartet werden, wenn dem Einzelnen durch die Bereitstellung entsprechender Informationen erleichtert wird, seine Lage sowie Aussichten im Unternehmen eigenst\u00e4ndig zu beurteilen.<\/p>\n

Das hei\u00dft: Wer m\u00fcndige und eigenst\u00e4ndig agierende Mitarbeiter w\u00fcnscht, muss die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen, damit diese eigenverantwortlich im Rahmen einer Sekund\u00e4rstrategie ein pers\u00f6nliches und von Vertrauen gepr\u00e4gtes Verh\u00e4ltnis zu den Kunden aufbauen und deren Wahrnehmung so beeinflussen k\u00f6nnen, dass sie mit dem Produkt ein Alleinstellungsmerkmal konnotieren, das nicht im Produkt selbst begr\u00fcndet ist, sondern in der au\u00dfergew\u00f6hnlichen Leistung des Mitarbeiters.
\n<\/a><\/p>\n[\/spb_text_block] [divider type=“go_to_top“ text=“Zum Seitenanfang“ full_width=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Schlussbetrachtung<\/h2>\n

Die Frage, inwiefern sich auch in Online-Zeiten der Mensch als Unterscheidungsfaktor etablieren und sich so ein strategischer Wettbewerbsvorteil generieren l\u00e4sst, ist differenzierend zu beantworten. So gibt es zum Beispiel branchenabh\u00e4ngige Unterschiede.<\/p>\n

Grunds\u00e4tzlich gilt: \u00dcberall dort, wo es im station\u00e4ren Einzelhandel zu direkten Kontakten zwischen Kunden und Mitarbeitern kommt, also auch zwischenmenschliche Interaktionen erfolgen, kann es entsprechend motivierten und ausgebildeten Mitarbeitern gelingen, eine emotional gef\u00e4rbte Beziehung zu einem Kunden in Gang zu setzen. Sekund\u00e4r- oder Ersatzstrategien \u2013 also Erlebnis-, Service- und Kommunikationsstrategien \u2013 helfen dabei, dass Mitarbeiter Vertrauen \u201avon Mensch zu Mensch\u2018 aufbauen. Das gilt insbesondere f\u00fcr den direkten analogen Kontakt im Beratungs- und Verkaufsgespr\u00e4ch von Angesicht zu Angesicht, aber auch f\u00fcr digitale Interaktionen, in denen Mitarbeiter \u00fcber die sozialen Netzwerke und die digitalen Kommunikationskan\u00e4le mit Kunden interagieren.<\/p>\n

Indem Mitarbeiter ein Wir-Gef\u00fchl zwischen den Kunden und ihnen kreieren, Einkaufserlebnisse mit emotionalen Konnotationen herbeif\u00fchren und mit Herzlichkeit, Freundlichkeit, H\u00f6flichkeit, Zuvorkommenheit und Empathie zur Entstehung eines Vertrauensverh\u00e4ltnisses beitragen, ist es durchaus m\u00f6glich, gegen\u00fcber dem Online-Business einen strategischen Wettbewerbsvorteil und Alleinstellungsmerkmale aufzubauen.<\/p>\n

Damit qualifizierte und engagierte Mitarbeiter, die den Kunden wahrhaft verstehen k\u00f6nnen und verstehen wollen, mithilfe ihrer Fachkompetenz (etwa kompetente Warenerkl\u00e4rung und Produkterkl\u00e4rung), Beziehungskompetenz (etwa Freundlichkeit) und emotionalen Kompetenz bzw. Sozialkompetenz (etwa positive Gespr\u00e4chsatmosph\u00e4re herstellen) Kunden begeistern k\u00f6nnen, ist es zwingend notwendig, sie entsprechend aus- und weiterzubilden.<\/p>\n

Auch im digitalisierten Zeitalter, in dem Online- und Offline-Welt immer mehr zusammenwachsen, spielen in Beratung und Verkauf Tugenden wie Vertrauen, Ehrlichkeit und Glaubw\u00fcrdigkeit eine Hauptrolle. Das zeigt sich immer dann, wenn es zu Komplikationen kommt, etwa im Reklamationsfall. Wichtig sind dann Mitarbeiter mit menschlichem Antlitz und der F\u00e4higkeit zur emotionalen Zuwendung, die sich emotional in die Wahrnehmungs- und Vorstellungswelt von unzufriedenen Kunden stellen und nachvollziehen k\u00f6nnen, was diese bewegt und kalt l\u00e4sst, \u00e4rgert und erfreut, w\u00fctend und stolz macht.<\/p>\n

Differenzierungs- und Alleinstellungsmerkmale lassen sich nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern aufbauen, die zur Emotionsarbeit willens und f\u00e4hig sind. Management und F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen f\u00fcr die daf\u00fcr notwendigen motivatorischen Anreize sorgen und Weiterbildungsaktivit\u00e4ten entfalten, mit denen Mitarbeiter die erforderlichen Kompetenzen erwerben k\u00f6nnen. Allerdings: Die Frage ist, ob dies angesichts einer Entwicklung, bei der Mitarbeiter zunehmend als Kostenfaktor gesehen werden, m\u00f6glich ist, und nicht vielmehr ein Umdenken oder gar ein Paradigmenwechsel unerl\u00e4sslich ist. Ein Mitarbeiter muss wieder verst\u00e4rkt als Leistungsfaktor gesehen werden, mit dem sich strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen lassen. Dieser Diskussion muss sich der Handel in der Zukunft verst\u00e4rkt stellen, um tragf\u00e4hige Antworten zu formulieren.
\n<\/a><\/p>\n[\/spb_text_block] [divider type=“go_to_top“ text=“Zum Seitenanfang“ full_width=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [blank_spacer height=“30px“ width=“1\/1″ el_position=“first last“] [spb_text_block pb_margin_bottom=“no“ pb_border_bottom=“no“ width=“1\/1″ el_position=“first last“]\n

Literaturverzeichnis<\/h2>\n